2024年建设公司如何做好 篇1
这需要从以下几个方面来考虑：
1、你的单位规模多大？邮箱用户大概有多少？
2、你单位计划投入多少？还是使用免费邮箱？
3、计划使用公共邮箱（如：sina邮箱）还是公司域名的邮箱？
针对以上几个问题，分别给出建议如下：
1、如果公司刚起步，只有几个人或10来个人，建议用免费的邮箱就可以了，qq邮箱免费，性能好好，是张小龙在微信开发之前的成名作，在foxmail的基础上重新开发的。如果你公司同事较多。希望搭建自己的邮件服务器，则看2、3的说明。
2、如果单位希望免费，建议使用ired，这是国际公认目前比较好的免费邮件服务器了，比很多收费的还好，支持自定义、黑白名单管理，当然如果贵公司最不缺的就是钱，那建议你单独购买，如赛门铁克的邮件服务器，还集成了病毒查杀过滤功能，当然，他们的服务是收费的，好像还不便宜，
3、如果使用公共域名的邮箱，那按邮箱要求申请即可，下面内容可不看。如果要搭建自己的邮件服务器，首先要申请好单位的域名，并且要做好域名备案（后来发现你已说明有域名了，此处略），建议你用云服务器，方便扩容（自己购买服务器到IDC机房，日后的维护真的很痛苦）。邮件服务器最后采用https协议，也就是需要部署SSL证书（阿里云有免费的SSL证书）。
4、建议你的服务器用linux操作系统（如：centos），可以少掉很多病毒防护的烦恼！邮件系统选择iredmail，百度一下如何在centos下搭建并配置iredmail，有多篇非常详细的说明，此处就不再啰嗦了。
2024年建设公司如何做好 篇2
很多公司虽然需要建站，但是不可能自己去组建团队然后去开发一个网站，毕竟这个成本是非常高的，因此只能找第三方公司，所以在某种程度上而言，我们先要关心的不是怎么才能做好网站网站建设，而是先要关心如何才能找好靠谱合适的网站建设公司，而做好网站建设，是企业要监督建站公司要做的事情，而建站公司主要考察这几方面：
1、团队成员的专业性和齐全性
网站开发是一项技术性工作，不是每个人都可以做的，必须要专业的技术人员来进行开发，对此一定要严格考察开发人员的专业性，杜绝在开发好成品中不断的出现bug，另外团队的齐全性也非常重要，非技术性的工作可以身兼多职，技术性的工作一定要有专人负责！
2、公司是否是实体公司
相信很多人都听说多皮包公司，在网站建设这个行业也不是说不存在的，挑选网站建设公司的时候可能对于很多人而言无法去现场实地考察，但是也可以通过视频沟通、会议模式等多种形式，来确定这家建站公司确确实实是一家实体互联网公司！
3、看公司的案例
有的公司看着案例很多，但是是不是自己的真不知道，所以一定要仔细分辨，有一些小技巧可以尝试着辨别，但不保证完全有效，部分建站公司会购置比较好的服务器，此时无论是客户的网站还是自己的网站都会解析到同一个ip地址上，但如果客户自有服务器就判断不出来。再一个建站公司的案例都是保留源码以及设计稿源文件的，可以通过这一点来确定！
4、看公司建站定价
找网站建设公司，很多人其他不看，只看价格，价格越低越喜欢找他合作，总以为自己沾到了便宜，如果非常关注价格，最好还是了解下市场的行情，若是远低于均价明显不合理，可能会在某处做手脚，比如服务器配置低，比如不提供人工售后服务等等，如果价格虚高，也要看产品案例究竟值不值得等等！
如有相应的建站需求或需要了解相关的建站信息，欢迎查看智能云建站-【网建优选】高端定制站-【汉墨科技】！
2024年建设公司如何做好 篇3
信用分计入工程项目评标！西安施行总包企业信用评价管理-工保网
在陕西省初步形成建筑领域信用评级和信用信息披露机制的背景下，2019年建筑业增加值占全市GDP 14.6%的西安市也着手建立建筑市场信用评价管理体系。针对建筑业企业已达2万余家、建筑施工总承包企业已达1万余家的发展情况，西安市出台《西安市建筑施工总承包企业信用评价管理暂行办法》（以下简称《办法》），率先在施工总承包企业中施行信用评价管理。
依据《办法》，信用评价以施工总承包企业为评价对象，以总包企业从事房屋建筑和市政基础设施工程建设活动的市场、现场行为为评价指标，依照《西安市建筑施工总承包企业信用评价标准》（以下简称《标准》）进行量化评分并将信用评价结果应用于工程项目招投标评分过程。
这将推动建筑领域总包企业做优做强，也有助于在全市建筑领域规范市场秩序，逐步健全建筑市场信用体系、建立诚信建设长效机制。
1、推动信用评价体系建设
信用评价是包含信息采集、信用评价、结果应用等环节在内的体系工作。
在信息采集环节，《办法》将信用信息分为企业基本信息、优良信用信息、不良信用信息三类，并明确了三类信息的具体组成。企业基本信息和优良信用信息由企业自行申报；不良信用信息则以具有法律效力的文书为依据，由企业自行申报或评价实施单位采集录入。其中，企业主动申报的不良信用信息可减半扣分，这也有助于建立信用修复机制。
在信用评价环节，《办法》要求评价实施单位通过实时采集企业信用信息，按照《标准》对企业的市场履职行为、项目施工现场（质量安全管控）行为实施量化评分，形成动态的企业信用分值。企业如有发生转包、骗取企业资质、因出借资质或工程质量安全事故受到行政处罚等不良行为，除按照《评价标准》进行扣分外，还将被列入建筑领域“黑名单”。
在结果应用环节，《办法》明确将企业在开标之日的信用分值按占投标总分10%的比例应用于政府投资或国有投资（含国有投资占主导或控股地位）工程项目招投标评分过程，非国有投资工程项目可参考执行。《办法》还明确了初始分值计算方法和联合体参与投标的信用分值认定方法，确保新政可落地、可执行。
2、促进监管循环机制形成
贯彻国务院转发住建部《关于完善质量保障体系提升建筑工程品质指导意见》中的“将工程质量违法违规等记录作为企业信用评价的重要内容”，西安市在不良信用信息中将不良现场行为分为质量管理和安全管理两方面，并通过结果应用实现招标市场和施工现场“两场”联动，将有助于形成以评促“治”、以评提“质”、以评保“安”的监管循环机制，从而提升住建领域质量安全监管水平。
贯彻国务院办公厅《整合建立统一的公共资源交易平台工作方案》中的“将市场主体信用信息和公共资源交易活动信息作为实施监管的重要依据，健全守信激励和失信惩戒机制”，西安市通过动态采集企业信息并与信用中国（陕西西安）平台实时共享数据、全方位采集企业在西安市其它领域的信用信息进行综合评价，将在全市范围内推行“互联网+监管”信用评价管理模式，从而营造“守信激励、失信惩戒”的建筑市场环境。
为强化事中事后监管、转变住建行业监管方式，《标准》还强调：评价标准及评价分值根据住建部、省住建厅或市住建局建筑行业领域监管方式或监管内容等及时进行调整，做到信用评价过程与行业监管实时同步。
3、健全建筑市场信用体系
以总包企业为切入点，西安市正在逐步健全建筑市场信用体系。
为完善信用评价体系，未来西安市在评价对象方面可以将范围扩展至所有建筑业企业，并将从业人员（包括建筑业企业的法定代表人、项目负责人、总监理工程师、技术负责人、安全总监、注册执业人员等）纳入评价；在评标指标方面可以将承诺履行、合同履约、文明施工等情况补充进《标准》，丰富建筑市场各方主体优良信用信息及不良信用信息；将结果应用于政府采购、招投标管理、公共服务、项目核准等方面，健全建筑市场“守信激励、失信惩戒”的信用评价管理体系。另外，西安市信用评价管理的信息化程度也有待提高：江西等地开展的信用信息自动采集和记录，以及成都市建设的“成都市建筑市场主体信用管理系统”和“成都市建筑市场信用信息管理系统公示平台”，都值得借鉴以提高信用评价效率。
为优化监管循环机制，未来西安市一方面要在信用评价的基础上形成全市工程项目动态台账，及时发现问题并采取有效措施，夯实企业主体责任；另一方面可推进信用分级分类监管，根据监管对象信用状况采取差异化监管措施，为市场主体提供更加精准的服务。
此外，西安市有必要完善失信约束制度，构建失信行为认定、记录、归集、共享、公开、惩戒和信用修复循环机制；亦可完善市场主体信用承诺制度，鼓励市场主体主动向社会作出信用承诺，以此强化事中事后监管和信用管理。
西安市此次构建的总包企业信用评价管理制度，将有力督促失信市场主体及时整改，维护企业合法权益和社会公共利益。通过营造“守信激励、失信惩戒”建筑市场环境，这也将加速企业转型，助推全市建筑工程高质量发展迈上新台阶。
2024年建设公司如何做好 篇4
近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。 转自项目管理者联盟 项目经理的角色和地位项目管理者联盟文章 大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图1。
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。 项目经理圈子
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项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。项目管理者联盟 项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。 项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。 项目管理论坛 项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。 总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。 项目经理的个人素质和能力 项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败。 项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应具备如下的个人素质： 项目管理论坛 良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；
创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。 项目管理论坛 诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。 任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。 项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。 较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。 善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。 较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。 注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。 果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。 项目经理应发挥的控制作用 项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。 项目经理博客 切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。 项目管理者联盟 落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。
2024年建设公司如何做好 篇5
好的团队肯定不是一朝一夕建立起来的，势必要经历一个目标规划、精挑细选、相互磨合、潜力开发、绩能高效的过程：团队规划与目标：
建立团队的最初一定要有清晰明确的团队规划与目标设定，要考虑团队建立的方向是什么？可实现的目标是什么？用多少时间去实现它？团队的完旨、使命、未来、性质、类别、职能如何等，甚至团队建设的成本与所要花费的时间规划？
精挑细选与甄别：
确定的目标与规划之后，进行团队人员设定与位置选择，选择的要求与条件是什么？类似排兵布阵，再定数量与质量，有多少成员和多少替补？每个成员的职责与合作搭档？成员具备什么样的资质、背景、资源、技术、专业度如何等？
相互了解与磨合：
有了目标和队伍，其实团队的建设才刚刚开始，因为即使团队中的人都是精英，也要经历相互磨合、提升团队作战能力的过程，否则可能团队业绩还不如个人成绩；所以相互的磨合不仅是在工作中，还包括个性之间的磨合；彼此之间如何建立信任、如何协调与配合、如何去除个人主义、加强集体主义意识；最后是优选与淘汰过程；
潜力开发与任务：
磨合完毕，要进行团队工作潜力的开发，也包括团员之间的心理、情绪、潜能、信仰与价值观等方面的深度挖掘；设定比较具体化的任务，进行实战演习，任务的设定要有目的性，比如可能针对一些团队弱点的、或执行有障碍与困难的任务等；团队成员间要进行深度交谈、理解，有目的的解决不适应与矛盾，进行有效疏导、调整、及团队融合、完善的过程；
效能高效与成熟：
进行正规任务的训练，在执行中找出实际的问题、分析与解决；主要集中在时间管理、工作效率、业绩结果分析、适时调整方案，针对每一次阶段性的目标做出合理安排，依据团队磨合经验、个人与团体各项指标与特征，选出最优等工作执行计划，打造成熟、高效团队，实现既定目标。
2024年建设公司如何做好 篇6
如何做好一个企划？
策划作为一种科学行为，要做到客观、合理、有针对性、具可操作性。就必须按照一整套完整的程序与步骤去完成。如果过程不够严谨，脱离实际，没有相应的理论依据，缺乏必要的逻辑性，可操作性，最终恐怕也难逃“点子大王” 的厄运，由科学变为谬误。通常，任何企业策划至少都要遵循以下几个步骤：一、前期诊断
做好企业策划，首先要针对相应的课题进行周密的诊断。望、闻、问、切，即市场调查。望，就是要用眼去观察；闻，是用耳去聆听；问，当然是向相关人员提问、了解；切，则要深入市场、企业一线去体验、去感受、去发现问题、机会与挑战。
调查的目的与范围、具体方法、要求，应视策划内容而定，通常不外乎企业内外环境的了解与分析，如宏观方面的各种因素，社会、技术、经济、政治、自然环境的分析，中观因素如竞争对手、潜在进入者、供应商、顾客、替代品等的分析；微观因素分析，即企业自身运营环境的调查研究，通过这些调查分析，去把握企业所处客观环境，所在行业的国内外市场状况，所生产产品的优缺点，生产运营流程的优劣，营销环境的机会与挑战 从而对企业的现状及外部环境形成全面准确的判断与把握，对企业所在行业的国内外情况了然于胸，能站在行业的最前沿思考、分析、判断问题，为下一步工作确诊提供依据。
关于这一点，我们认为策划是“80脚、20脑”，即 80% 靠脚，20%靠脑，所谓靠脚就是走向市场，到市场中去搞调查研究，的确，只有通过周密细致的调查研究，才能对市场全局，对企业策划的项目做到心中有数，准确全面地把握某个市场最前沿的知识与信息，惟有此，我们的策划才具针对性、可行性、创造性与超前性，才有可能取得理想的效果。二、中期确诊
即在掌握大量第一手资料的基础上，对企业目前所处的局面，存在的问题与可能的机会做出准确的判断，找出症结所在，确诊的方法有很多，关键要看是什么项目，通常应有一两种主导方法，然后辅之以其他相关方法，如搞企业流程再造， 就是在对企业现有流程深入了解分析的基础上，力求找出存在的问题、有潜力的环节、发现不必要的工作程序、成本居高不下的原因、质量不够稳定或低下的症结、哪些方面缺乏柔性、交货期为何不能保证。而搞营销策划则主要是在评估企业使命与目标的前提下，对企业营销环境进行广泛的分析与深入了解，对企业现有的市场细分、市场定位、组合营销控制等诸多方面进行全面细致的考查、分析问题出在哪些方面，指出症结所在，只有掌握了这些基本原理与手段，并能灵活运用，策划才能做到有的放矢、准确到位，才具科学性、合理性与可操作性。否则，如果手中没有衡量的依据和标准，所谓的策划便免不了会有狗咬刺猬的尴尬 。即使勉强拿出了方案也是隔靴骚痒，于事无补。三、对症下药
当准确判断企业问题所在及面对的机会之后，接下来要做的便是针对这些问题与机会，综合应用各学科的有关理论，借鉴有关成功案例的精髓，为企业开出一付最贴切的药方，策划方案。这里之所以借用了中医诊断程序 是由于在多年的企业管理咨询、战略规划、商业模式设计、流程设计与策划实践中，越来越感觉到策划过程与中医大夫为病人看病的过程有异曲同工之妙，尤其是策划案的提出 ，其创意之处其实并不在于要拿出一个多么标新立异、与众不同、独树一帜的东西来，而往往在于这个方案是一个整合了诸多不同学科的理论与方法，并从中选出了对该企业最具实用价值与针对性的内容加以实际应用的过程，整个流程就像在开一个“处方”，它由许多味药材构成，单独使用哪一味，可能都不灵，甚至会有负作用，而只有将这些药材科学地组合在一起，进行合理的配比，才能产生一种全然不同的合力。做到对症，近年来人们常用的整合营销其实就是谈这件事儿但显然不够充分，因为一个完整的策划，涉及到的岂止是营销，往往会同时涉及许多学科，如我们前面罗列的一大堆学科，都可能用到，甚至还会将一些看似不相干的东西也加进去，使整个方案更具创造性与生命力。因此，叫整合营销尚不足以体现策划的全部，或许叫整合运营更为贴切，任何成功的策划，都不会是只用一种理论与方法便可出奇制胜的，而更多是采撷了多种学科的理论与方法 经合理排列，科学组合，并对每一味“药材”做不同的加减，从而形成了一个几乎无法照搬，而是为某个企业量身定做的方案，也许我们使用的理论与方法雷同， 但由于做了不同的配比，在量上有所加减，也使得每个方案都是个案，不具普遍意义，也就是说每个企业所需的策划绝对不可能完全一样，而必须体现其个性，突出针对性和适用性，即使是同一个企业，在不同的时间，不同的情况下，也不能采用相同的策划，惟有此，我们才能使市场机会转化为企业自身的机会，使可能变为现实。如果完全照搬照抄，结果只会是搬起石头砸了自己的脚。四、药到病除
在近年完成的众多策划案中，笔者感触深的一点是面对你与委托方反复论证最后确定的方案，许多人仍跃跃欲试 都想以自己的理解与方式去运行，特别是如果这种人真的能左右了方案的具体实施时，麻烦也就真的大了，一个精心策划、科学论证的方案最终往往被这种人搞得支离破碎、面目全非，非但达不到预期效果， 而且还可能使企业蒙受较大的损失。因此，确保“药到病除”的秘诀之一便是，如果策划方不能亲自操刀去完成实施过程的话，至少也要勇敢地站出来，负责任地做一个监督者，对方案实施的全过程进行必要的监督与控制，这一方面能使策划方与企业已达成一致的意图得以准确实施，另一方面任何策划都不是一蹴而就的，执行过程必然会伴随着这样那样的问题，这就需要双方能对方案做及时反复的调整与修改，确保事情的发展始终围绕策划的主旨运行，在国内目前多数企业经理人对各类经济理论与方法所知并不很多的情况下，作为既有理论又有操作经验的策划人，一定要有勇于面对困难、面对挑战，承担责任的使命感。也许这是这个时代赋予策划人的特殊使命。否则 策划业还将面对更多的尴尬。我想这也是市场经济发育阶段策划人得以顺利成长，壮大必须付出的额外代价之一吧。
此外 我们对策划还要有这样一种心态 在市场经济的早期，聪明人出个“点子”都会产生奇效，进入市场经济的发展期，广泛应用各种经济理论与方法的策划又屡建奇功，但这一切都将随着市场经济的成熟与完善而有所改变，随着越来越多的企业对这些理论与方法的学习与应用，策划的奇功奇效也将逐渐减少，但这并不能否认策划的重要，未来的状况是，即使你精心策划，努力运作了，但由于竞争的激烈，手段的趋同，可能你也不会鹤立鸡群，轻易胜出了，但如果不去学习和应用这些理论与方法，视策划为无物，却可以肯定地说，任何企业都将难以在竞争中立足策划，为企业托举出一轮红日，带来了希望，创造着未来。
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2024年建设公司如何做好 篇7
目前的建筑环境看起来有利于民营的中小施工企业成长起来，实际上中小施工企业却面临着巨大危机。
一方面，建筑行业资质改革看起来降低了资质标准，但实际上，政府对行业监管的变革给绝大多数建筑公司带来的挑战已经初步显现；另一方面，建筑行业的技术变革也是飞速的，大部分大型企业近年来已经逐步应用基于互联网的信息化管理技术和工具，BIM技术应用也逐步成熟，马上虚拟现实技术也要应用于建造过程中，而绝对部分中小施工企业都还没有应用这些技术的基础条件。
首先，这样几类企业将面临消亡危险：
1.自己不做工程仅仅让人挂靠的企业或者内部员工承包而且以包代管收取管理费存活的企业；
2.至今连基本信息化能力都没有，未来也不太可能掌握BIM等新技术新手段的企业；
3.完全没有技术含量和项目管理能力也不具备核心竞争力的企业。
这样的企业在全国十几万家中小施工企业中可能占到80%以上，在这种举步维艰的情况下，中小建筑企业的发展机遇到底在哪呢？
四个字：转型升级！
“升级”
能自营施工又掌握信息化、BIM等新工具的企业，此时可以通过升级活下来，并且会比现在更好。
这里的“升级”是指在本产业链层面上的升级，包括产品升级、施工手段升级、项目综合管控能力的升级等等。
产品升级是指从常规的工程项目升级到大体量、高技术含量的工程项目，施工手段和项目综合管控能力的升级是指提高现有的技术和管理水平跟上产品升级的步伐，包括人才素质提升及机械设备更新换代等等。
“转型”
以挂靠为经营模式，不具有行业竞争力的中小企业需要做的就是转型。
这里所谓“转型”，就是从项目挂靠经营转型为项目企业直营。
不远的将来，项目的图纸肯定是用BIM形式出的，与设计单位、政府监管部门、分包商供应商的沟通对接信息传递是用BIM语言的，不会BIM 的施工企业将无法入流。想要掌握BIM技术和建筑工业化，就必须要掌握项目资源的配置权，就必须要从项目挂靠转为企业直营。
而且这些年来，以直营为模式的施工企业近些年在项目实施过程中的信息化应用非常成功，其中有些企业已经开始实现“业务财务一体化”，甚至向建设“数字化企业，数据化运营”迈出坚实的步伐。
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